为什么物流部门要主导控制调拨的成本

无论是哪个部门产生的调拨需求，物流部门都要主导控制调拨的成本，因为最终的物流成本是由物流部门负责的，不能只是被动地执行。

举例来说，产地仓库在A地，有一个销售市场在B地，如果B地的下单量大但非常零散，从A地直接发货到B地的话可能全是小订单，不足起运量，那物流部门可以拼单成整车调拨到B地附近的仓库C，然后再由仓库C配送至B地的各家客户手中。

比如前面提到的例子，销售拿下大单时可能只会考虑增加了多少营业额，真正计算销售员奖金时发现扣除调拨产生的物流成本外，居然毛利是负的，那他们不转过头来找物流的麻烦?

所以物流应当是调拨运作和成本的责任部门，如何负起这个责任呢?

首先要跟会产生调拨行为的部门保持畅通的信息互动。

比如计划部门要及时跟市场、销售部门联系，拿到尽可能精确的建库存计划，而物流部门跟计划部门紧密协作，就知道整个供应链的额外库存需求是什么了。

接着就能做前瞻性的调拨行为优化。

例如用更便宜的海运或铁路来代替汽运做调拨方式、调拨到产地A附近的长期合作外仓D，而不是B销区附近的临时高价仓库C，也防止销区B实际下单量远少于预测时，积压在C仓库的老旧库存还得再调回产地A来消化……

主导控制调拨的成本达到目标

调拨是必然是产生额外成本的，有些是有益的成本，比如物流拼散单的调拨，不调可能会替换为更高的成本;有些是不好的成本，最好少发生。

完全不让调拨发生不太可行，但大部分调拨行为是可以做预算的，把各个部门每年预计发生的调拨行为按次数、作业量、金额等数据编制到物流预算中，物流每月根据预算的调拨目标进行控制，超出预算量的部分要由对应部门负责人审批后物流才能操作，如此才可以把调拨的成本降下来，或者调拨数量跟产地直发量相比的值越来越低。

总之，物流的成本绝不应该只管控可见的那部分，对于类似调拨甚至多次调拨的隐性成本要有所控制，才能确保总体运营成本是有竞争力的，从而让供应链有竞争力，产品在市场上更有竞争力。

成本要想管得细，不能仅靠财务部门或者物流的中高级管理人员，基层管理人员也必须深入地参与其中。

免责声明：本站部分文章信息如无特别声明则源自于网络，出于传递更多信息之目的，如无意中侵犯了媒体或个人的知识产权。请来信或来电告之，我们将尽快处理，避免给双方造成不必要的损失。