基层物流管理人员如何参与到成本控制中来?

预算参数

很多公司的年度物流预算通常是由物流部门的经理、个别主管跟财务一起制定出来的，大部分的主管及以下的班组长、员工并不清楚预算是怎么一回事，更别提物流成本跟他们基层管理有什么关系了。

成本高了、业务亏了好像是经营的问题，而实质是运作问题。

从上而下的预算有个明显的特点，就是总的费用不会相差太远，但分到具体运作单位时差别可能很大。

举例来说，今年的销量预算是100万箱，仓库预算是30万元而运输预算是70万元，明年销量预算增加到120万箱，仓库预算和运输预算从上层制定时考虑业务增长20%，分别放36万元和84万元，但结合公司资金使用的限制，可能总金额不能达到120万，要控制在110万内，这就需要从上到下的压缩。

无论压哪一边，仓库主管和运输主管都会以各种困难为理由，让预算尽量少砍自己的部分，多砍别人的。

而不管如何砍，结果都是与运作实际相脱节的，当后来运作的实际成本跟预算差别大时，费用解释就更多地赖到预算的头上，更少地从自身运作查找问题，因为砍完以后的总数分解不下去，或分解下去不合理。

精细化的预算更需要的是从下而上的制定方法，前面我们提过，在预算制定过程中，将运作效率作为其中的重要因子来计算金额，能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来。

比如制定叉车使用的预算时，用每小时32托的双叉效率统计值作为参数，加上排班的因素就能算出预计使用叉车司机的数量，再乘上每个叉车工的工资，就是叉车使用的预算金额;所有运作区域的叉车金额汇总起来，就是整个物流的叉车管理预算了。

这里的每小时32托的效率值，就需要基层管理人员长期的跟踪统计而得出，所有的运作效率值，都由不同的基层管理人员手中收集起来时，就能从底层制定更加合理的预算，砍预算和挡削减也会更理性。

例如前面提到的数据，销量要增加20%，但费用只能增加10%，那就可以针对每个运作区域的.效率值去挖掘，看效率能不能再提高10%来弥补，有些区域能提升的可以多减些预算，有些区域效率已到瓶颈的则少减或不减，这样总的预算金额能得到控制，而且是结合实际的精简，能够让实际跟预算进行apple to apple的比较和跟踪。

日常监控

基层管理人员在提供准确的效率目标值作为预算参数后，也不能不再理会以后的实际发生情况，需要有物流看板、月度物流沟通会等平台去展示当月和年累计物流成本的结果，有差异的数据分到具体的运作单位去解释和跟踪。

假如预算在旺季时成品下线预了6个叉车工，实际却保持平常的5个，节约了一个叉车工的费用，仓库主管就要跟成品库的班长一起分析，按照排产计划下个月产量比预算多的情况下，他们到底需不需要增加一个叉车工来保障运作，如果确定不需要，这笔费用就是真正的成本节约。

结果影响

通过预算制定、月度回顾，几个回合后基层管理人员就会清楚，物流成本不只是管理层的经营行为，而是跟自己岗位的运作和管理密不可分，部门费用的超支或节约完全能对应到各自区域的管理水平上，自己提供运作参数的准确性也会直接影响来年预算费用是否充足。

总之，物流的成本绝不应该只由中高层管理者去控制，必须发动基层管理者，让成本从基层中来，到基层中去，结结实实地让物流成本与运作绩效绑在一起，才能挤干水份，让物流成本真正地发挥最大效用。

成本要想管得细，不能仅靠财务部门或者物流管理人员，最好也能让基层运作人员积极参与其中。

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